什么叫大趋势？
它有两个特点：一是不容易形成，二是一旦形成，便难以被逆转。
未来几年，有哪些称得上“绝对明显”的大趋势？碳中和、国产替代、数字化，等等。
而对企业而言，数字化或许是当下最迫切、又攸关生死的一个选择。在这个领域，金蝶国际软件是绕不过的一家企业，业内流传着这么一句话，“一部金蝶创业史，半部中国软件史”。
曾有人调侃，金蝶创始人徐少春是个“最善变”的男人，从做DOS财务软件起家，到做企业ERP软件，接着又砸碎ERP迈向“云”，经历3次剧烈而又痛苦的“蝶变”。
但就像曹德旺所说：“贤者预变而变，智者遇变则变，愚者看见变但仍不跟随着变。”
这样变着变着，徐少春就把创业初期从老丈人那里借来的5000元，变成一家千亿市值企业、全球领先的数字化管理解决方案提供商。
我们根据徐少春在“2021全球创见者大会”上的演讲和他接受采访的内容整理成文，相信这名“软件行业老兵”的思考会给你启发：
口述：徐少春金蝶国际软件集团创始人、董事会主席
编辑：余心丰
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
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4个巨变
问：人们常说“百年未有之大变局”，作为一名常年在一线奔波的企业家，你怎么看目前的形势？
徐少春：有些人对当前的经济形势不够乐观，不少企业也感觉经营压力很大，似乎整体经济遭受到很大挑战。
但我不这么认为，我常常讲3句话：
第一句话，经济不是在下行，而是在酝酿新的增长。这些年来，中国在新经济领域的增长很快，传统经济转型、调整是应该的。
第二句话，不是没有市场，而是市场发生了变化。很多同事曾跟我说，在推广“云产品”时，大家都不知道“云”是什么，所以他们推断“云产品”没有市场。
我说不是没有市场，是市场发生了变化。我们应该去告诉客户，“云”的价值是什么，它怎么帮助公司降低成本、催生新的商业模式。
第三句话，伟大的公司总是孕育在大变局中。没有变局，就没有超越。人与人的差距是在变局中拉大的，企业与企业的差距也是在变局中发生的。在变局之中，中国经济正在酝酿新的成长，数字经济将成为主力军。中国企业应该顺势而为。
每当遇到变化的时候，我都感到很兴奋。因为我心里很高兴，有机会再为这个世界奉献一次。虽然我的头发白了、年龄也大了，但是我的激情不减，相反还更有智慧和力量。
所以无论是90后还是00后，甚至是我们这些上了年纪的人，遇到变局，大家不要感到不适，要兴奋，要充分地把自己心中的宝藏激发出来。
问：有一种说法是，“所有的经济都是数字经济，所有的企业也会成为数字化企业”。数字经济在未来的重要性不言自明。作为这个行业的前沿从业者，你是怎么看这个行业、产业里的变化的？
徐少春：我常常会讲“4个巨变”。第一个是技术巨变。我从事这个行业差不多30年了，看到计算机软件、高科技行业里的技术日新月异，但我还从来没有看过，像最近这3-5年来许多新技术在这个时点上集中爆发，比如人工智能、大数据、区块链，等等。
这是我们这个行业千载难逢的机会。因为当新技术集中爆发后，就会使得我们解决某个重大问题的时间得以缩短，因此就能迅速产生一个爆发式的效应。
第二，技术巨变导致消费巨变。我们国家的90后、00后大概有3.4亿人，占总人口的25%。他们的很多个性化消费行为，你想象不到。比如喝杯茶，里头要加点牛奶，再弄出点泡沫，感觉很特殊，年轻人就喜欢这些东西。各种各样的消费行为就推动了消费行业的大变局。
第三个巨变是产业巨变。消费巨变又拉动了产业巨变。我们可以看到，比如在新能源汽车行业，当你在驾驶一辆新能源汽车时，座位上的几百个传感器就把你的驾驶行为、驾驶偏好给抓下来了，传到后台由算法工程师进行调整，让你不断享受到不一样的出行体验。因此很多人就喜欢购买新能源汽车，这个行业也就崛起了，产业结构也就改变了。
最后一个就是管理巨变。互联网浪潮就像大海的波涛汹涌一样，涌到我们每家企业的内部，涌到我们管理者、领导者的脚下，这时我们就得改变过往的很多管理行为、甚至是管理结构了。
我常常讲，管理进入了一个什么时代呢？3.0的时代，或者说互联网进入了以管理为主题的3.0时代。
1.0时代的关键词是链接，2000年初，你可以看到许多企业把它的产品、服务目录上网，让大家可以访问；2.0时代就是交易，大概2008年左右，像阿里巴巴搭建了一个电商平台，让商家、买家可以在这里进行交易，淘宝、电商崛起。
3.0时代的关键词就是管理。过去40年，中国的改革开放、中国企业的发展部分得益于许多有利的外部条件，我们凭借着自己的勤劳发展得很好。但是未来20年、30年、40年要靠什么呢？靠管理。
只有极大地调度企业员工的积极性，把合适的人放在合适的岗位上，释放他们的激情，我们才能推动企业高质量发展。只有管理的创新，才能最大限度地调动一个人和一个群体的积极性，它是高质量发展的核心推动力量。
在这种背景下，企业的管理系统也相应地要发生变化：过去是ERP（企业资源计划），现在我们讲EBC（EnterpriseBusinessCapability，即企业业务能力）。我在11月27日“2021全球创见者大会”上的演讲主题就叫《用EBC，向管理要效益》，就是企业的数字战斗力。
问：这也相当于，过去那种单纯吃人口红利、流量红利的时代已经过去了，凭“真本事”的时候到了。你提到“向管理要效益”，但这对一些企业而言意味着转型，而数字化转型其实已经说了很多年了，似乎“雷声大，雨点小”，真正完成转型的企业并不多。在这个过程中，最大的困难到底是什么？
徐少春：每个企业家其实都认识到，数字化转型不是你愿不愿意、不是你要不要的问题了，而是你没得选择，必须要进行数字化转型。
一个企业的转型，我常常用金字塔模型来描述。最底层是运营转型，就是以客户为中心，端到端流程的改变；然后是产品和服务的转型；再上面是商业模式，或者说战略转型；顶层是文化的转型。
最难的正是管理和文化的转型。为什么很多企业不能转型成功？根本原因就是企业领导者不能“放下过去”，心中装满过时的经验而不自知，甚至津津乐道，结果给企业带来战略盲点，既看不到战略转型的方向，又找不到转型的突破口。
我常常提到一个公式：Capability（企业业务能力）=Mindset（思维模式）×Technology（数字化技术）×Practice（企业实践）。在这其中，每个因素都是很重要的因子，尤其是思维模式。
真正“卡脖子”的不是技术，而是我们的思维模式；卡我们脖子的不是别人，正是我们自己。
问：但要想让一个人在还能靠过去成功的经验、思维模式“糊口”时，就去颠覆它，听起来还是挺反人性的。
徐少春：王石有一句话，我非常赞成。他说，“你现在没有变强，是因为你很舒服”。人的本性就是想要舒适，想吃好的、穿好的，最好一觉睡到自然醒。
但我们这个世界不是这样的，总有一些人要去“革命”，去为别人的幸福让自己痛苦。最大的痛点就在于与传统习惯作斗争，一个人的传统习惯是多么顽固，顽固到以至于你要改变它，必须站在他面前，大喊一声还不行，要天天去影响他、不停地冲击他。
所以我们一定要让自己不舒服，不仅需要归零，更需要去重构、颠覆一些传统观念。归根结底就在企业文化、企业家和员工的心智模式，有时候我们之所以不愿意改变，是因为我们看到它要颠覆原来的很多事情，所以感到恐惧、害怕。一旦心智上没有改变过来，数字化转型就会比较难。
过去，我们已经习惯一种思维模式——很大程度上是“以自我为中心”，天生以为我们的工作方式就是这样，天生以为公司领导说的就是对的，天生以为产品就该是这样一种模式。
举个例子，有一次，我跟员工一块研究某款产品的报价，有些人认为报价就该这样。我说：错！应该听客户的声音。
回想刚创业时，我是自己骑摩托车上门给客户提供服务。他们直接打电话给我：老徐，这个产品有问题了。你就得赶快过去。客户说，一个朋友要买软件，老徐你赶快过来。我以前天天听到的就是客户的声音。
20多年下来，像我自己还有更多的人，跟客户离得远了，我们更多听到的客户反馈来自内部人的汇报。
我想，如果我们每位员工不是以他坐的位置为中心，不是屁股决定脑袋，而是真正做到从社会、行业以及董事长的视角来看整个公司，我相信就能做到人人是CEO，就能打破束缚。
所以金蝶过去几年，我就是砸呀，每年要砸一样东西。
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“砸出一个新世界”
问：听起来跟海尔一样，一个“砸”字声名远扬。你一直也以“创新者”的面目示人，为什么非得这么折腾、不停地“砸”？
徐少春：为了转型，我采取了很多比较剧烈的变革行动，经常拿一个“雷神锤”砸了很多东西。
第一次“砸”，2014年5月4日，我特别选在青年节。我觉得青年就代表一种热忱，勇于改变和颠覆。
当时，我把自己的笔记本电脑砸了，凭手机移动办公。我还在朋友圈里发了条微信：5月4号后，我就凭手机工作了。我是凌晨1点33分发的，马化腾在1点35分回应说，他基本上两三年前就这样了。
后来，我就对员工说，同志们必须要加油啊，移动化办公不是什么新鲜事啊，人家马化腾两三年前已经开始了。
第二次“砸”，2014年8月，我和客户一起抡起大锤砸掉服务器，金蝶就由企业管理软件向云服务转型。
第三次“砸”，2017年，我们把ERP也砸了，这是砸得最狠的一次。砸掉ERP不仅仅是砸掉一个产品，而是意味着砸掉自己从事的事业。当时销售人员问我，砸掉后我们卖什么？我说：没有退路，就不能再卖ERP这样落后的软件了，我们要卖“云”，要去研发新的“云朵”。
后来，金蝶云就有一款款产品出来——金蝶云·星空、金蝶云·苍穹、金蝶云·星辰，等等。我们的云是一朵朵砸出来的。
过去几年间，金蝶云的云收入占比从2017年的24.7%上升到66.1%，可以说取得阶段性成功。
我想这是一个化压力为动力的过程。“砸”其实是我们对市场做出的反应：向客户是一种承诺；向同行是一种宣誓和引领；向内部员工是告诉大家，我们没有退路了、已经通通“砸”掉了。
大破才能大立。你有多大的勇气，就能获得多大的回报。我想，人就是要有舍我其谁的精神和勇气。
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问：但好像早在2011年，金蝶就已经开始进行“云转型”了。当时你是怎么做出这个判断的？
徐少春：你问得很好。因为在2011年时，金蝶的员工人数已经上万了，但我们还是一种license、使用许可式的产品和思路，叫“安装在客户本地的”。
那时候也差不多创业20年了，我预感到很多新技术将要来临，比如当时互联网的快速发展、电商开始出现，等等。我感受到了，它们会对我们的行业产生影响。
我当时到一线访问客户时，他们会跟我说：你看，我最近看到一个软件，它做得很好，你们能不能把你们的软件改变一下。诸如此类的。
这就让我的内心产生一种冲动：我预感到云计算的浪潮即将来临，而我们的人数已经超过1万人，如果还是按原来的模式发展，将来会很困难。
2012年，我就说，我们要改变，一定要往移动互联网、往云的方向转型，尽管当时很少人知道什么是“云”。
我就鼓励我的员工，1/3的员工去创业，我把某一款软件开放给他们，让他们去销售、经销、代理；另一部分员工就到客户那里去；留下的就探索新产品、新技术。将近1.2万名员工的一家公司，在不到1年时间里变成8000人。
这是多大的一个改变啊。所以2012年有一天，我回到家，夜深人静，我一个人在那思考，这么多的抱怨，这么大的压力，在这种情况下，什么力量能支持我继续往前进。
突然间，我的内心深处升起3个坚持：坚持信念、坚持信任、坚持行动。
问：怎么说？
徐少春：首先是“坚持信念”。我当时的信念是，我在这个行业已经创业20多年了，看到客户的需求是如此急迫，以及新技术不断地涌现到我们的行业中。我就坚信软件行业一定是潜力无穷的。我常常在公司里讲，金蝶所做的是一个永恒的行业，只要地球上还有企业存在，就会有我们发光发热的地方。
其次是“坚持信任”。在一家企业里，同事与同事之间是不是能达到上下同欲，是不是真的能产生一种很紧密的信任关系，只要有，就会有力量。历经艰难后，金蝶有一支高度凝聚、高度信任的团队，我不再迷信“外来的和尚会念经”，而是更信任一起奋斗的兄弟姐妹。
接着就是“坚持行动”。不要彷徨了、不要痛苦了，立马行动。这3个坚持让我内心一下子充满力量，第二天我就跟同事们分享了，后来我也没要求他们讲“3个坚持”，但结果是“3个坚持”不约而同地成了大家的共识。
500强的新选择
问：转型成功后，金蝶最近一直在倡导“数字战斗力”，但听起来稍微有点抽象？该怎么来理解？
徐少春：我先问几个为什么。为什么在2020年全球遭受疫情重创下，中国成为抗疫最成功的国家？因为快速控制疫情的背后，我们通过一个健康码实现所有数据的互通。
为什么TikTok能够成为全球爆火的现象级APP？3年前，TikTok进入美国，现在美国用户达到1亿多，全球总下载量超过20亿次。因为它采用精准推荐算法，让人长时间沉浸其中。
为什么特斯拉能够成为全球车企的新霸主？因为它所记录的大数据在推动着驾驶体验的改善，不止卖车，还提供更好的出行体验。
这是一个数据科技制胜的时代：谁善用数据科技力，谁就将抢占商业竞争的制高点。
所以这也是一个重构数字战斗力的时代。调查咨询机构埃森哲的一份分析报告提出，企业的每一次转型，都会推动商业进化、增加商业价值，但如果采用新技术、进行数字化转型，就会带来更高的商业价值。在这两者之间，有一个“禁锢价值缺口”，这个缺口代表着每家企业隐藏的、不断强化的颠覆力量。
如果用一句话来定义企业的数字战斗力，就是每家企业都蕴藏着一种未被发现的、隐藏的能量或者力量。
所以我们认为，数字战斗力就是通过数字化转型，在企业的每个价值链和场景中，收集、存储、处理、分析和转换数据，把企业隐藏的或被低估的潜能激发出来，这将为企业带来额外的力量和竞争优势。
问：对企业来说，具体该怎么把这种“数字战斗力”给它激发出来？
徐少春：在技术巨变、消费巨变、产业巨变、管理巨变的背景下，企业的管理模式也正在发生改变，过去强调按计划来做管理，现在更看重企业业务能力。
所以对应到企业管理软件、对应到激发数字战斗力的具体解决方案，就是从ERP（企业资源计划）升级到EBC（EnterpriseBusinessCapability，即企业业务能力）。
我先讲一下它的来龙去脉。2019年，国际咨询公司Gartner正式提出“EBC”，我们和它一拍即合，连续两年联合发布《EBC白皮书》。早在2017年，金蝶就在公开场合宣布要“砸掉”并进行重新定义ERP，在2019Gartner提出EBC之前，金蝶就一直在找一个合适的词，用于重新定义ERP，2019年，国际咨询公司Gartner正式提出了EBC（企业业务能力，EnterpriseBusinessCapability），重新定义了企业数字化的方向和范围。双方一拍即合，连续两年联合发布了两份EBC白皮书。
在EBC的发展过程中，Gartner又提出构成可组装EBC的更小颗粒PBC（PackagedBusinessCapability，可打包的业务能力），与金蝶已经倡导多年的企业级云原生和KDDM（动态领域模型）技术再次不谋而合。
这该怎么理解呢？一个企业的业务场景可以由一个或若干个PBC组成，一个个的业务场景可以变成类似于乐高的一个个“积木”，比如财务，可以由预算、资金、成本等组件组成；再比如人力资源，可以由招聘、选拔、晋升等组件组成。
所以，“EBC”就是视外界的变化和企业内部的具体需要，将一个个不同的PBC“积木”进行不同的组装，这样就可以形成一个组合的数字战斗力，让一家企业变得更有韧性、更加柔性。
这样一来，无论外界环境有多不确定，企业都可以“以不变应万变”。据Gartner预测，到2023年，采用“业务可组装”方法的企业将比竞争对手的业务创新速度快80%。“可组装（Composable）”将成为必不可少的企业特性。
问：金蝶还把“EBC”分成五大平台？为什么？
徐少春：是的，EBC包含五大部分：客户体验平台、物联网平台、信息平台、生态平台、大数据平台。
每家企业都将成为一个大数据企业：
1.客户体验平台，将全链路、全场景链接服务于客户。比如VIVO有1.1万家渠道和门店，通过金蝶提供的一个全渠道营销平台，使它的店铺效率提升了70%，库存周转率提升近两倍；
2.生态系统平台，展现的是一种链接和赋能伙伴的战斗力。温氏链接了200多家合作伙伴以及5万养殖户，形成一个巨大的生态平台；
3.物联网平台，反映的是链接和管理万物的战斗力。我们帮助中车株机构建了一个物联网平台，链接上万种物料，把200多个工位链接在一起，通过我们的支持，中车株机的服务工单处理效率、准时完工率提高至96%，因器械造成的产品质量下降也可以降低30%，企业得以更快的速度和更低的成本完成交付；
4.信息系统平台，展现的是链接和赋能员工的战斗力。在去年抗疫期间，九州通用短短不到半个月时间，把所有捐赠的物资整理得井井有条。它采用我们提供的移动互联网平台，链接了3万名九州通员工；
5.数据分析平台，展现的是数据驱动业务的战斗力。幸福西饼把上千家的蛋糕店开到全国各地消费者的社区里面，形成了一个数据分析平台，每天4万笔订单可以做到2小时送达。
问：华为也已经和你们合作了。
徐少春：是的，华为全球人力资源项目一期已正式上线，金蝶与华为将持续推进，共建面向未来的数字战斗力，结合华为HR实践，金蝶将在明年隆重推出金蝶云·星瀚HR。此外，去年新冠刚暴发时，我们突然接到一个任务，华海通信（原“华为海洋”）由于受到美国打压，用了10多年的像Oracle这样的国外系统，不能再继续使用了，需要用本土系统。
市场给了我们这个机会，通过投标，我们最终中标了。我们用了68天时间，把华海花费10多年建成的184个国外系统给全面替代了，覆盖华海的LTC、PTP、ITR、IPF四大核心业务流程以及全业务场景，让它的管理不但没有受到影响，反而能更快速地响应全球市场的需求；我们还有幸中标了华为的全球人力资源项目。
如果说在10年前或更早的时候，我们很多中国企业还没这个能力跟国外抗衡。但现在我们有这个条件了。
就拿中国软件行业来说，我们应该算走过了一条跟随、学习到超越、再到引领的一个历程。在某些领域，我们正在或已经超越国外了，开始拥有我们自己的核心竞争力和核心技术。
问：还有哪些大型企业、500强用了你们的软件？
徐少春：除了华为、中车株机外，金蝶还服务了400多家大型企业，在大型企业市场完全具备了国产化替代的能力；另外，3万多家中型企业也正在借助EBC重构数字战斗力。
金蝶现在还与中软国际、招商局、美团、统信、航天信息、三六零、容联、信宸资本等央国企、科技公司，以及多家知名IT信息化企业、软件厂商等，签署了战略合作协议。
从去年到现在，据我们初步统计，已经完成44家大型企业的国产化替代，把国外的ERP系统替换成金蝶的EBC系统，金蝶云正在成为EBC中国企业市场落地的最佳实践；我们发现中国的大企业，对金蝶这样的本土厂商越来越有信心。
而且在我们的调查中发现，中国大企业的五大数字化平台成熟度均未达到50%的水平，中国企业数字化转型的空间还非常大。
所以中国500强的新选择是什么呢？那就是“用数字战斗力，向管理要效益”。如果哪家企业能够极大地把自己的数据、把自己的数字化变成一种战斗力，我相信它的高质量发展将得到保障。
我们看上面蛇口工业区当年的这张图片。40多年来，“时间就是金钱，效率就是生命”的口号影响了每家企业。每个中国企业都应该重视时间、重视效率。
但我想，现在和未来，我要倡导这样一句话——“数据就是金钱，体验就是生命”。每家企业都是一个大数据企业，每家企业必须构建一个EBC平台，这里面的核心就是大数据。
另外一句话“体验就是生命”，在金蝶这几年的转型过程中，我深刻感受到客户的每一次体验就是企业的每一次生命。我从2018年开启个人公众号“徐少春个人号”，每天可以收到上千封客户来信，包括一些抱怨和意见。客户的每次声音都是对我们的鞭策。
我们在端到端的流程里，如果把每一个基础点的体验做好，让数字化、让EBC、让每一次体验都变成是一次次有效的链接或者价值的链接，再或者愉悦的体验，那么，每一家企业就会显著增强战斗力。
我们一定要时刻记住彼得·德鲁克所说的：
“大变局时代，企业最大的危险不是变化本身，而是采用昨天的逻辑去应对变化。”
让中国软件在全球崛起
问：创业20多年，您觉得中国管理模式的核心、数字化转型的本质究竟是什么？
徐少春：我记得成思危老先生讲过一句话，“照搬国外的管理模式难以搞好中国企业”。我创业20多年，以前一直在学微软、学IBM，最后发现你学的只是人家的一个“术”。
我想分享一个“心-道-德-事”四部曲。我们要想通过管理重构企业数字战斗力，除了技术、除了对标外，最根本的其实是进行思维模式的转型。
所谓数字化转型，其实就是“事”。但如果只在“事”上用功，收效甚微。
如果我们表现出更大的智慧、胸怀和能量，在“德”上用功，就收效颇丰。而这需要企业家有新的格局。
比“德”更有效的，是在“道”上用功。什么是道呢？“道可道，非常道。上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之，不笑不足以为道”。
道很简单，其实就是我们心中的良知。企业成长的过程，就是企业家和团队共同求道的过程，就是内心寻找光明的过程；企业的转型就像登山，越往上走越艰难，但越往上越要提升境界。
而最终的捷径，就是跳跃道、德、事，直接在我们的“心”上用功。因为我们每个人在工作的时候，看似他是在做事，其实是在用心。
心是万事万物的源泉，只要我们内心有这个起心动念，就会去做这件事情。如果我们每时每刻、每一个动念，都是围绕客户、围绕他人，不断地明心和净心，就能找到最好的数字化的美好愿景。
“净心”就是净化我们的心灵，不断地反省，反省为什么在过去的转型中不能赢得客户的信任，为什么采用了某个技术还不能满足客户的需要，等等。
“明心”就是相信办法总比困难多，相信我们心中有无尽的宝藏，一分耕耘一分收获，相信行为的作用力与反作用力，相信种下因一定能收获果。
所以数字战斗力不是来自外界，而是源自我们内心。企业的数字化转型，转型就是转心，转心就是成长。
如果一个企业的数字化领导者能够实时地、每时每刻地，激发我们内心的力量，就能感染团队、感染全体员工，就能形成使命、哲学、战略和技术。
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问：张瑞敏说过一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。在日新月异的浪潮面前，企业家都是很焦虑的，生怕“被拍死在沙滩上”。你创业20多年了，应该什么风浪都见过，如今还会有焦虑的时候吗？
徐少春：我非常同意张瑞敏的这句话。任何企业不一定是长胜将军，只要你抓住时代的潮流、趋势，就能够成功。
企业家就是焦虑的。但对待焦虑，不同的人有不同的态度。过去我对待焦虑的态度，就是更焦虑，停留在自己思维的局限里头，所以你看我头发都白了。
经过前几年的调整和变革后，现在我有一颗平常心来应对焦虑，就像我办公室中星云大师的题字：“心闲”“无我”。
问：您当初创立金蝶的“起心动念”是什么？在您眼中，现在的金蝶是一家什么样的公司？
徐少春：30年前我是一名“码农”，用找老丈人借来的5000元，组装了一台286电脑，开始编写人生的第一个软件——金蝶。
当时我给公司取名“爱普”，反过来就是“普爱”，就是“让爱普洒人间”。当时我只是希望开发出一个财务软件，把财务人员从记账、做账的苦海中解脱出来，这是我的初心。
后来创立金蝶不久，我提出“五子登科”（金子、票子、房子、车子、女子）的概念，希望员工过上有尊严的生活，让员工享受公司发展带来的红利。
但我其实还有一个抱负，就是让中国管理软件在全球崛起、让中国管理模式在全球崛起。
所以在我眼中，金蝶不仅是一家技术公司，更是一家具有人文精神的公司、一家有伟大抱负的公司。
问：回过头来看这几十年的创业，你觉得这是一个怎样的时代？
徐少春：我常说，这是一个风起云涌的时代、一个风雨无阻的时代、一个风雨同舟的时代、一个英雄辈出的时代。
改革开放40年，点燃了无数中国人的梦想。“历史从不等待一切犹豫者、观望者、懈怠者和软弱者”，我们唯有无所待而兴起，与祖国同频共振，去干一番伟大的事业，才能不负这个千年一遇的伟大时代。
问：一步步走过，你对商业有什么更深的理解吗？商业的本质到底是什么？
徐少春：尽管这几十年间经历了许多变化，但我认为商业的本质并没有改变。
到底什么是商业的本质？我想，从商业开始的第一天起，商业的本质就推进着人类文明的进步。商业唯一的目的就是创造最大的价值，给这个世界提供更多的美好。
我们是一群创见者，是一群具有创造性见解和开拓精神的人；我们喜欢解决问题，也乐于回馈他人；我们拥抱变化，无惧挑战；我们享受分享的快乐，在成就他人中获得成长。
因为相信，所以创见，我们正在平凡的岗位上创造出不平凡的世界，正在努力让世界变得更加美好。
一切的快乐，都是创造的快乐。这就是商业的本质。
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